Attól, hogy valaki jó szakember, még nem biztos, hogy jó vezető lesz

Ez az egyik leggyakoribb vezetői kinevezési hiba. Sok cégnél automatikusan a legerősebb szakemberből lesz vezető. Elsőre logikusnak tűnik: ha valaki jól dolgozik, pontos, nagy tudású és megbízható, akkor biztosan vezetőként is jól fog működni. Csakhogy a két szerep teljesen más működést kíván.

Egy jó szakember elsősorban saját feladatokat old meg. Egy vezetőnek viszont embereket kell koordinálnia, konfliktusokat kezelnie, kommunikálnia, bizalmat építenie és döntési helyzeteket menedzselnie.

Sokan itt ütköznek falba először. Attól, hogy valaki szakmailag kiváló, még könnyen lehet, hogy nehezen kér számon, kerüli a konfliktusokat vagy éppen túlzott kontrollal próbál bizonyítani az új szerepében.

Mi történik ilyenkor a csapatban?

A kinevezések után gyakran felborulnak a korábbi kapcsolatok és erőviszonyok.
Megjelenik az igazságtalanság érzése:

• „Miért ő lett?”
• „Én régebb óta itt vagyok.”
• „Nálam semmivel nem jobb szakember.”

Közben a korábbi haveri viszonyok is elkezdenek feszültséget okozni. Az új vezető sokszor próbál ugyanúgy működni, mint korábban, miközben a csapat már teljesen más szemmel néz rá.

Ilyenkor könnyen kialakulhatnak kisebb csoportok vagy szövetségek a háttérben. Egyesek támogatják az új vezetőt, mások kritikusabbak vele szemben, és megjelenik az informális „oldalakra szakadás”.

A legsúlyosabb helyzetekben a kollégák már nemcsak távolságot tartanak egymástól, hanem elkezdenek egymásnak keresztbe tenni. Kimarad valaki az információból, nem segítik egymás munkáját, vagy tudatosan nehezítik a másik dolgát. Ez hosszú távon nemcsak a légkört rombolja, hanem a teljesítményt és az együttműködést is.

Az új vezetők tipikus hibái

Az egyik leggyakoribb hiba a túlzott bizonyítási kényszer.

Az új vezető úgy érzi, meg kell mutatnia, hogy képes irányítani a csapatot, ezért hirtelen túl kontrollálóvá válik. Többet ellenőriz, mindenbe beleszól, erősebben kér számon. Ezzel viszont könnyen elveszítheti a csapat bizalmát.

A másik véglet, amikor valaki túl puha marad. Kerüli a konfliktusokat, nem mer visszajelzést adni vagy számon kérni, mert fél attól, hogy megromlik a kapcsolata a korábbi kollégáival.

Gyakori probléma az is, amikor az új vezető megmarad „haver” szerepben. Ilyenkor a csapat egy része kivételezést érezhet, ami nagyon gyorsan bizalomvesztéshez vezet.

Mit lehet tenni, hogy a kinevezés ne robbantsa szét a csapatot

Az egyik legfontosabb dolog, hogy ne csak a szakmai teljesítményt nézzük.

Egy leendő vezetőnél legalább ennyire fontos:

• hogyan kommunikál,
• mennyire tud együttműködni,
• hogyan kezeli a konfliktusokat,
• képes-e bizalmat építeni,
• tud-e kérdezni és meghallgatni másokat.

Sok konfliktus már azzal megelőzhető, ha a kinevezés előtt őszintén megkérdezzük az illetőt: valóban szeretne-e vezető lenni.

Sok kiváló szakember valójában nem embereket akar vezetni, hanem szakmai feladatokban erős. Ha valakit akarata ellenére tolunk vezetői szerepbe, abból könnyen frusztráció és konfliktus lesz.

Bizonyos helyzetekben jobb döntés lehet külső szakembert felvenni a pozícióra. Ez különösen akkor működhet jól, ha a csapaton belül több erős érdek, rivalizálás vagy régi konfliktus húzódik a háttérben.

Sokat segít az is, ha a kinevezés nem egyik napról a másikra történik. Az átmeneti időszak, a mentorálás vagy a tudatos vezetői támogatás rengeteg későbbi konfliktust megelőzhet.

Jó megoldás lehet egy fokozatos vezetői átmenet is. Például először kisebb projektek vagy részfeladatok vezetését kapja meg az illető, miközben a szervezet figyeli, hogyan működik emberekkel, hogyan kommunikál és hogyan kezeli a konfliktushelyzeteket.

Az is fontos, hogy attól, hogy valaki elfogad egy vezetői pozíciót, még nem fog automatikusan jól vezetni. A vezetői működés tanulható készség, ezért érdemes tudatosan fejleszteni a frissen kinevezett vezetőket vezetőképzésekkel, mentorprogramokkal vagy rendszeres vezetői támogatással. Ez nemcsak az új vezetőnek ad nagyobb biztonságot, hanem a csapatnak is segít abban, hogy könnyebben elfogadja az új helyzetet.