Hogyan tartsuk meg a legjobb embereket?
2026-11-04
A vezető energiája a csapat erőforrása
A Gallup 2026-os jelentése szerint a vezetők 22%-a elkötelezett, egy éve még 27%. Miért számít ez a csapatnak, és mit tehet a vezető?
A vezetőfejlesztés legtöbbször a csapatról szól: hogyan motiváld, hogyan tartsd meg, hogyan fejleszd az embereidet. Ritkábban kerül szóba, honnan van mindehhez a vezetőnek energiája. Sok vezető úgy éli meg, hogy a saját fáradtsága magánügy: majd kipiheni a szabadságon, addig pedig „ki kell bírni”.
Ez érthető hozzáállás. A vezető felelősnek érzi magát, és nem szeretné, ha a csapat azt látná, hogy fogy az ereje. A legfrissebb adatok szerint azonban éppen itt változott a legtöbb az elmúlt egy évben.
Mit talált a kutatás?
A Gallup minden évben kiadja a State of the Global Workplace című jelentését. A 2026-os kiadás a 2025-ös adatokat mutatja. A felmérés a Gallup World Poll része: 2025-ben 263 810 ember válaszolt, közülük 141 444 dolgozó, országosan reprezentatív mintákon.
A legfontosabb számok:
- A vezetők 22%-a elkötelezett a munkájában. A Gallup közleménye szerint ez egy év alatt 27%-ról esett, 2022 óta összesen 9 százalékponttal. A szervezet szerint a globális csökkenés nagy részét ez adja.
- A munkavállalók egészét nézve globálisan 20% az elkötelezett (2022–23-ban 23% volt).
- Európa a legalacsonyabb régió, 12%-kal. Magyarországon 19% a munkavállalók elkötelezettsége (hároméves gördülő átlag, az előzőhöz képest 1 százalékponttal kevesebb).
Fontos tudni, mit jelentenek ezek a számok. Felmérésről van szó, nem kísérletről. Az „elkötelezettség” a Gallup saját kérdéssorával mért fogalom, a mérés pedig országonként nagyjából ezer válaszadóra épül. Arra jó, hogy irányt mutasson. Okot nem bizonyít.
Hogy ez miért érinti a csapatot is, arra egy másik vizsgálat ad választ. Pletzer, Breevaart és Bakker 2024-es, előzetesen regisztrált metaanalízise (Organizational Psychology Review) több száz vizsgálatot összesítve azt találta, hogy:
- a konstruktív vezetés a munkatársak nagyobb bevonódásával jár együtt (ρ = 0,47; 588 vizsgálat), és kisebb kiégéssel (ρ = −0,33; 346 vizsgálat);
- a destruktív vezetés a nagyobb kiégéssel jár együtt (ρ = 0,38; 122 vizsgálat).
Ebből az olvasható ki, hogy a „ne árts” legalább annyit számít, mint a „lelkesíts”. Korlát: a vizsgálatok többsége korrelációs, és nagy a szórás közöttük, vagyis együttjárást mutatnak, ok-okozatot nem.
Egy harmadik vizsgálat azt is megmutatja, mi segít. Fan, Schor, Kelly és Gu (2025, Nature Human Behaviour) hat országban, 141 szervezetben, 2896 munkavállalóval vizsgálta a négynapos munkahét hathónapos próbáját. Csökkent a kiégés, javult az elégedettség és az egészség, a kontrollcégeknél viszont nem. Számomra a legérdekesebb a mechanizmus: ott volt nagyobb a javulás, ahol a munka ténylegesen csökkent és átszerveződött (például kevesebb fölösleges megbeszéléssel). A résztvevő cégek önként jelentkeztek, ezért az eredmény óvatosan általánosítható.
Mit jelent ez a gyakorlatban?
Ha a vezető energiája fogy, az nem marad nála. Megjelenik a türelmében, a döntései sebességében, abban, ahogyan egy rossz hírre reagál. A csapat ezt a reakciót is terhelésként éli meg.
És fordítva: a terhelés csökkentése nem wellnessprogram. A négynapos hét vizsgálatában is a munka átszervezése hatott.
Mit gondolok erről?
A képzéseimen azt tanítom, hogy a vezető saját energiája is vezetői felelősség, mert a viselkedése modell. Ha a vezető minden este dolgozik, és közben pihenni küldi a csapatot, a viselkedésével mást tanít, mint amit mond. Egy pénteki „Hétvégén pihenjetek!” mondatot egy vasárnap esti e-mail könnyen felülír.
Azt is tanítom, hogy a terhelés egy részét maga a vezető gyártja, legtöbbször jó szándékkal és észrevétlenül: prioritásváltással úgy, hogy közben semmi nem kerül le a listáról; esti és hétvégi üzenetekkel; lassú döntéssel, amire a csapat napokig vár; és érzelmi kiszámíthatatlansággal, amikor nem lehet tudni, hogy egy rossz hírre kérdés jön-e vagy düh. Ezek a minták a fáradt vezetőnél gyakoribbak. Ezért a vezető saját energiája a csapat terhelésének is része.
A második gondolatom a Z-HATÁS – A vezetés új korszaka című könyvemből jön. A felhatalmazásról szóló fejezetben ezt írtam: ha minden döntési pont a vezetőnél van, a vezető a sok kérdéstől és döntéstől túlterhelődik, a munkatársak pedig a passzivitás felé sodródnak. „Ez mindkét oldal számára a kiégés felé mutat.” A vezető energiájának egyik legnagyobb forrása ezért a jól átadott döntés.
A harmadik gondolatom egy egyszerű kép: a sprint azért sprint, mert van vége. Egy hajrának van helye, egy nagy lezárásnál, egy szezon végén. Ha viszont minden hét csúcsterhelés, az már egy rosszul megtervezett alapműködés. Ez a vezetőre ugyanúgy igaz, mint a csapatra.
Végül egy személyes példa. Nem szeretek saját magammal példálózni, de ezt minden nyáron elmondom a TGVA Live-on. A szabadságom alatt reggel, mielőtt lemegyünk reggelizni, beteszem a telefonomat a szálloda széfjébe, és csak este, vacsora körül veszem elő, akkor is legfeljebb egy órára. Nem biztos, hogy ez jó ötlet, és nem biztos, hogy így kell csinálni. A tapasztalatom viszont az, hogy nem történik semmi baj, ha egy napig nem vagyok elérhető. Ez a „semmi baj” az, amit sok vezető soha nem próbál ki.
Amit már ezen a héten kipróbálhatsz
Gondold végig: mikor dolgoztál utoljára igazán jó lendülettel, és mi segített akkor? Ami akkor segített, abból most is vissza tudsz hozni valamit. Ha már ezen a héten tennél egy lépést, adj át egy döntést, amelyet eddig te hoztál!
A csapatod energiája a tiéddel kezdődik.
A TGVA Live-okon hetente egyszer élőben beszélünk az ilyen vezetői helyzetekről; a vezető saját energiája az egyik visszatérő témánk.
Források
- Gallup (2026). State of the Global Workplace 2026. https://www.gallup.com/workplace/697904/state-of-the-global-workplace-2026.aspx ; sajtóközlemény (2026. ápr. 8.): https://kyodonewsprwire.jp/release/202604087084
- Gallup (2026). State of the Global Workplace – Hungary country-level data. https://www.gallup.com/workplace/705602/state-global-workplace-hungary-country-level-data.aspx
- Pletzer, J. L., Breevaart, K., Bakker, A. B. (2024). Constructive and destructive leadership in job demands-resources theory: A meta-analytic test of the motivational and health-impairment pathways. Organizational Psychology Review, 14(1), 131–165. https://doi.org/10.1177/20413866231197519
- Fan, W., Schor, J. B., Kelly, O., Gu, G. (2025). Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers’ well-being. Nature Human Behaviour, 9(10), 2153–2168. https://doi.org/10.1038/s41562-025-02259-6
- Kaszás Péter (2026). Z-HATÁS – A vezetés új korszaka. TeamGuide Kft. (Felhatalmazás fejezet)
- TGVA Live: „Engedd el a csapatot szabadságra – és menj el te is!” (2026. 07. 27.)
Ha ebből többet vinnél a csapatodba
Itt folytathatod
Kaszás Péter legújabb könyve
Z-HATÁS – A vezetés új korszaka
Találd meg a hangot a Z generációs kollégáiddal. A könyv megmutatja, mi mozgatja a fiatalabb munkatársaidat, és konkrét mondatokkal, kipróbálható gyakorlatokkal segít, hogy a feladattal együtt a felelősséget is vállalják.
„Ez a könyv nem egyszer elolvasandó, hanem olyan vezetői könyv, amihez újra és újra vissza lehet nyúlni egy-egy elakadás után.”Kiss-Forgács Éva, vezérigazgató, MetALCOM Zrt.
Ingyen, PDF-ben, azonnal e-mailben. Bármikor leiratkozhatsz.
TeamGuide Vezetői Akadémia
Minden hétfőn élő vezetői képzés velem
Kaszás Péter, vezetéspszichológiai szakértő
- A saját vezetői helyzetedről kérdezhetsz, és gyakorlati választ kapsz.
- Ha épp nem érsz rá, utólag visszanézheted.
- Bármikor csatlakozhatsz: a korábbi alkalmak a tudástárban vannak.
- okt. 19.Delegálás és felhatalmazás 2. – A felhatalmazás ereje
- nov. 2.Hogyan tartsd meg a legjobb embereidet?
„Hiteles, szakmai. Valódi ötleteket, életből vett példákat kapunk, amiket utána is alkalmazhatunk.”Paszterkó József, értékesítési vezető, GLOBAL Cégcsoport
Tagság vezetőknek, havi, negyedéves vagy éves formában.
Ezeket is érdemes elolvasnod
Cégvezetési tanácsokHogyan tartsuk meg a legjobb embereket?„Pedig azt hittem, jól érzi magát nálunk.” Sok vezető mondja ezt, amikor egy megbecsült kollégája bejelenti, hogy elmegy. Megbíztak benne, fontos feladatokat kapott, jó volt a kapcsolata a…
2026. nov. 4. · 3 perc olvasás
Cégvezetési tanácsokEgyéni beszélgetés: leginkább akkor épít bizalmat, ha a munkatársról szólEgy 1000+ csapatos terepkísérletben a munkatárs céljaira figyelő 1:1-ek növelték a pszichológiai biztonságot. Mit kérdezz, és hogyan kezdd el?
2026. okt. 26. · 5 perc olvasás
Cégvezetési tanácsokA dicséret szinte mindig hat. A kritika a bizalmon múlik.Egy 2025-ös kutatási áttekintés szerint a dicséret megbízhatóan javítja a teljesítményt, a kritika viszont a kapcsolaton múlik. Mit jelent ez a vezetőnek?
2026. okt. 26. · 4 perc olvasás
