TeamGuide Vezetői Akadémia 2027 – éves vezetőfejlesztési program

Abban a csapatban, ahol a munkatársak a sajátjuknak érzik a feladatot, a célt és a csapat ügyét, az emberek maguktól hoznak javaslatot, és vállalják a következő lépést. Ebben sokat számít, mire kérdezel rá a megbeszéléseken: a csapat arra fordítja az energiáját, amire rákérdezel.

Lépésről lépésre felépítjük a megoldásfókuszú kérdéssort, és megnézzük, hogyan használhatod a csapatmegbeszéléseken és a négyszemközti beszélgetésekben.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• melyik négy lépésre épülnek a megoldásfókuszú kérdések: a vágyott cél, ami már működik, a kivételek és a legkisebb következő lépés
• miért hoz jobb érzelmi állapotot a megoldásfókuszú kérdés, és ettől miért lesz a munkatárs jellemzően motiváltabb, kezdeményezőbb és kreatívabb
• hogyan mondd ki előbb az elvárást, és hogyan kérdezz utána a munkatárs ötleteire
• mire jó a skálakérdés, és hogyan segít megtalálni a következő lépést
• hogyan marad a vállalás a munkatársnál

A jó kérdés irányt ad a figyelemnek, és a munkatárs ettől érzi egyre inkább a sajátjának a közös ügyet.

Az éves cél akkor viszi előre a csapatot, ha mindenki érti, mit akartok elérni és miért, és látja, mivel tud hozzátenni. Ehhez előbb te gondolod végig és mondod ki az irányt, utána a csapattal közösen beszélitek meg, ki hogyan látja, és mivel járul hozzá.

Végigvesszük, hogyan lesz a kimondott célból közös terv, és hogyan tartjátok meg a lendületet egész évben.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hogyan fogalmazd meg az év fő céljait (legfeljebb hármat), az okukat, és azt, miből látszik majd, hogy sikerült
• hogyan vezess célbeszélgetést a csapattal: ki hogyan látja, mivel tud hozzátenni, mekkora a mozgástér, és milyen támogatást adsz hozzá
• miért segít a reális tervben, ha az üzleti állapot mellett a csapat állapotát is megnézed
• hogyan lesz látható a haladás egy egyszerű haladási táblával és a részsikerek kimondásával
• mit érdemes kéthetente néhány percben megnézni a csapatmegbeszélésen

A cél attól lesz a csapaté, hogy mindenki látja benne a saját helyét, és hónapról hónapra a haladást is.

Új vezetőként az a cél, hogy a csapat hamar megbízzon benned, a felettesed lássa az irányt, és közben megmaradjon mindaz, amit a csapat eddig jól csinált. Ehhez ad biztos alapot az első három hónap tudatos ritmusa.

Végigvesszük, mire figyelj az első 30, 60 és 90 napon, a csapat megismerésétől az irány kijelöléséig.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hogyan épül fel a 30-60-90 ritmus: a csapat megismerése, a minták felismerése, az irány kijelölése
• hogyan mutatkozz be, és hogyan mondd ki, mit vársz a csapattól az első hetekben
• hogyan építs jó kapcsolatot a feletteseddel és a társterületekkel, és mit tekint a környezeted sikeres indulásnak
• mi legyen az első gyors eredményed: kicsi, látható, biztonságos, és tisztelje, amit a csapat eddig felépített
• hogyan derítsd ki, mit érdemes megtartani abból, ahogy a csapat eddig dolgozott

Az első három hónapban rakod le azt az alapot, amelyre a csapatoddal a következő években építhettek.

A munkatárs akkor fejlődik a legjobban egy visszajelzés után, ha az a munkájáról szól, és kiderül belőle, mit tartson meg és min változtasson. Az ilyen visszajelzés a bizalmat is erősíti köztetek.

Végigvesszük, hogyan építhetsz fel olyan visszajelzést, amelyből a munkatársad tanulni tud.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mire való a visszajelzés három fajtája: megerősítés, korrigálás, figyelmeztetés
• hogyan épül fel a háromelemes megerősítés: mit láttál, mi volt a hatása, mit érdemes megtartani – és hogyan mondd ki mellette azt is, mit éreztél
• hogyan javíts úgy, hogy a munkatárs méltósága megmaradjon
• hogyan derítsd ki, mi hiányzik a változáshoz: tudás, keret, lehetőség vagy elköteleződés
• hogyan kérj és fogadj visszajelzést vezetőként

A jó visszajelzésből a munkatársad azt is érzi, hogy látod a munkáját, és számítasz a fejlődésére.

Egy jó értékelő beszélgetés végén a munkatárs tudja, hol tart, és van egy közös tervetek az évre. Ehhez az kell, hogy az értékelés ne okozzon meglepetést, és az egész év megfigyeléseire épüljön.

Az értékelő beszélgetés nyolc lépése közül azokat gyakoroljuk, amelyek segítenek, hogy a beszélgetés közös tervezés legyen.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hogyan gyűjts konkrét megfigyeléseket az év különböző hónapjaiból, hogy ne csak a friss események számítsanak
• hogyan add meg a beszélgetésben a megerősítést, és hogyan javíts úgy, hogy a munkatárs méltósága megmaradjon
• hogyan mondod ki előbb, mit szeretnél ebben az évben (eredménycél és viselkedéses elvárás), és hogyan vonod be utána a munkatársat
• hogyan választjátok ki közösen a fejlődési lépését, és hogyan kötitek a csapat céljaihoz
• miért kerül a bérkérdés külön beszélgetésbe

Így a beszélgetés végén olyan terv születik, amelyet a munkatársad is a sajátjának érez.

Feszült helyzetben is jó nyugodtnak maradni, és úgy reagálni, ahogy később is vállalni tudod. Ebben sokat segít, ha érted, mi történik benned ilyenkor: az érzelem információt hordoz, a döntés pedig a tiéd marad.

Egy rövid, hétköznapi rutint gyakorlunk, amely ilyenkor is segít a saját döntésed szerint reagálni.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mi történik benned feszült helyzetben, és honnan jön az a feszültség, amelyet egy korábbi helyzetből magaddal viszel a következő megbeszélésre
• melyek a saját kiváltó helyzeteid, és milyen testi jelekből veszed észre őket korán
• hogyan működik a négylépéses mikrorutin: észlelem, megnevezem, lassítok, választok
• hogyan térj vissza még aznap egy helyzetre, ha nem úgy reagáltál, ahogy szerettél volna
• hogyan erősítsd azt, ami már most segít nyugodtnak maradni

A mikrorutin rövid, és minden nap gyakorolható, így egyre természetesebb lesz, hogy feszült helyzetben is te döntesz.

Megértőnek lenni a munkatársaddal, és közben tartani azt, amit a munka megkövetel: a kettő jól megfér egymás mellett. Megértheted, hogy valami nehéz, és közben az elvárás marad.

Végigvesszük, hogyan maradhatsz empatikus és határozott ugyanabban a beszélgetésben.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mi a különbség az empátia és az egyetértés között
• hogyan fogadd a kifogást úgy, hogy a beszélgetés a megoldás felé haladjon
• hogyan maradj nyugodt és figyelmes, ha erős érzelem jelenik meg a beszélgetésben, például sírás vagy düh
• hogyan mondd ki egyszerre a megértést és az elvárást
• hogyan zárd a beszélgetést közös következő lépéssel

Ha a munkatárs megértést kap, és közben tudja, mi a dolga, neki is könnyebb továbblépni.

Sok vezető már használja a mesterséges intelligenciát (MI), és jó tisztán látni, hol ad valódi segítséget, és mit tartasz továbbra is a saját kezedben. A csapatodnak is biztonságot ad, ha világos, mire használhatják az MI-t, és mi a keret.

Végigvesszük, hogyan adj át feladatot az MI-nek úgy, hogy a felelősség nálad maradjon.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• miben segít az MI már most: elemzésben, vázlatkészítésben, ötletgyűjtésben, különböző szempontok összefésülésében
• hogyan add át neki a feladatot ugyanúgy, mint egy munkatársnak: mi legyen kész, mitől lesz jó, mi a keret, és mikor nézel rá
• miért a te dolgod a végső ellenőrzés
• mit írj meg mindig a saját szavaiddal: az elismerést, a gratulációt, az évértékelő beszédet
• hogyan adj keretet a csapatod MI-használatának, és hogyan osszák meg egymással, mi vált be

A végrehajtást átadhatod a gépnek, a vezetői felelősség nálad marad.

Kivételesen kedden, 14:00-kor.

Az a jó kérés, amelyet elsőre megértenek: a munkatárs tudja, mit vársz tőle, miért fontos, és mi a következő lépés. Ez nagyrészt azon múlik, hogyan épül fel az üzeneted, és mennyi teret hagysz a válaszra.

Egy egyszerű, négyelemes üzenetszerkezetet és a beszélgetés alapritmusát vesszük végig.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mi a keretadó üzenet négy eleme: tény, hatás, elvárás, következő lépés
• hogyan választod szét a tényt és az értelmezést, hogy a beszélgetés a tényekről szóljon
• hogyan működik az alapritmus: meghallgatom, nyugtázom, kérdezek, reagálok
• mire jó a csend egy jó kérdés után
• mikor elég kérdezni, és mikor érdemes kimondani az elvárást vagy dönteni

Ha a kérésed világos, és a munkatársad is elmondhatja, hogyan látja, a beszélgetésből megállapodás lesz.

Ahol emberek együtt dolgoznak, ott nézetkülönbség is van, és ebből megoldás és jobb együttműködés is születhet. Ebben segít egy világos menet, amely az előkészítéstől a megállapodásig visz.

A konfliktusbeszélgetés hat lépését vesszük végig.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hogyan különböztesd meg a nézetkülönbséget a romboló konfliktustól, és mikor nem a te közvetítésed a jó út, hanem szervezeti, HR- vagy jogi eljárás
• mi történik benned ilyenkor, és miért érdemes csak mindkét fél meghallgatása után állást foglalni
• hogyan választod szét a tényt, az értelmezést és a szándékot
• hogyan nyugtázod a másik nézőpontját akkor is, ha nem értesz vele egyet
• hogyan visz el a hat lépés az előkészítéstől a megállapodásig, és mi a dolgod az egyes lépésekben

Egy jól levezetett konfliktusbeszélgetés után a felek tisztábban látják egymást, és könnyebben dolgoznak együtt.

Amikor a csapatban mindenki mást akar, az a jó megállapodás, amelyet mindenki vállalni tud, és amely a gyakorlatban is működik. Ebben gyakran segít, ha a követelések mögé nézel: az érdekek sokszor közelebb vannak egymáshoz, mint az első álláspontok.

Lépésről lépésre megnézzük, hogyan juthattok el a különböző álláspontoktól egy kipróbálható megállapodásig.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mi a különbség a pozíció és az érdek között, és hogyan kérdezz az érdekekre
• hogyan segítenek a megoldásfókuszú kérdések megtalálni, miben értetek már most egyet
• milyen egy kipróbálható megállapodás: konkrét lépések, utánkövetés, és nem feltétlenül egyforma vállalások
• mi a dolgod, ha nem születik megegyezés: keretet adsz, vagy döntesz

A megállapodás akkor működik, ha mindenki tudja, mit vállalt, és mikor néztek rá újra közösen.

Egy jó csapatban mindenki tudja, mi a közös cél, ki miért felel, és milyen szabályok szerint dolgoztok együtt. Ettől lesz a csapat több, mint néhány ember, aki egymás mellett dolgozik.

Végigvesszük, mi teszi a csapatot többé az egyének összegénél, és hogyan rögzíthetitek közösen a működésetek szabályait.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mit ad a csapatnak a közös cél, a tiszta szerepek és a közös szabályok
• milyen döntési módok közül választhatsz, és miért fogy el a bizalom, ha a bevonás csak látszat
• hogyan készíthettek közös működési megállapodást
• hogyan lesz a csapatmegbeszélésnek kézzelfogható eredménye: ki, mit, mikorra
• hogyan építhettek azokra az időszakokra, amikor már jól működtetek csapatként

A közös cél, a világos szerepek és a közös szabályok felépíthetők, és ezekből lesz a csoportból csapat.

Az átadott feladatot jellemzően az a munkatárs viszi úgy, mintha a sajátja lenne, aki érti, miért fontos, és van benne mozgástere. Ebben a vezető már az átadás pillanatában sokat tehet.

Megnézzük, hogyan adhatod át fokozatosan a végrehajtást és a döntési jogot úgy, hogy a vezetői felelősség nálad marad.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• milyen hét pontra érdemes kitérned a feladatátadásnál, és melyik kettő marad ki a leggyakrabban: miért fontos a feladat, és mikor kell azonnal szólnia
• meddig ér a munkatárs döntési joga: az öt delegálási szint, és mitől függ, kinek melyiket adod
• hogyan segíts úgy, hogy a feladat a munkatársnál maradjon
• miért nem mikromenedzsment az előre megbeszélt, idővel ritkuló ránézés

Ha a munkatárs érti, miért fontos a feladat, és van benne mozgástere, jó eséllyel a sajátjának érzi, és így erősödik a tulajdonosi szemlélete.

Középvezetőként a munkád jó része azon múlik, hogyan halad a közös ügy a társterületekkel. Jó, ha a kéréseidből megállapodás lesz, és a többi osztállyal úgy dolgoztok együtt, hogy mindkét oldalon haladjon a munka.

Végiggondoljuk, mitől lesz szavad a társterületeken akkor is, ha a másik osztály munkatársait nem te irányítod.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mi ad befolyást a társterületeknél: a tiszta megállapodás, a világos keret és az időben épített kapcsolat
• hogyan lesz a kérésből megállapodás: mit, ki, mikorra, mihez kell, és mikor jelez a másik, ha elakad
• hogyan lesz a területi vitából közös ügy, és miért érdemes akkor is kapcsolatot építeni, amikor még nincs rá szükség
• hogyan vigyél fel egy ügyet a vezetőitekhez tisztességesen: előre jelezve, tényekkel, a másik tudtával, döntést kérve
• mit tanulhatsz abból, ahol már most simán megy az együttműködés

Minden betartott megállapodás megkönnyíti a következőt, és így épül fel lépésről lépésre a jó együttműködés a többi osztállyal.

Kivételesen kedden, 14:00-kor.

Ahhoz, hogy a csapat kedvvel és energiával dolgozzon, a vezető sokat hozzá tud tenni. A motivációt nem lehet megvenni, a feltételeit viszont te teremted meg.

Végigvesszük, mit tehetsz a mindennapokban azért, hogy az emberek szívesen dolgozzanak veled.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mit jelent a gyakorlatban az önállóság, a hozzáértés élménye és a kapcsolódás, és hogyan erősítheted őket a mindennapi munkában
• miért tart lendületben a megélt haladás, és hogyan teheted láthatóvá
• mire jó egy egyszerű heti haladási tábla
• hogyan derítsd ki, mi ad energiát egy-egy munkatársadnak
• hogyan adj erőforrást is, amikor többet kérsz a csapattól

Ha tudod, mi ad energiát a munkatársadnak, azt is látod, mit erősíthetsz benne vezetőként.

Egy nehezebb beszélgetés is zárulhat megállapodással: tudjátok, ki mit visz, és mikor néztek rá újra. Ebben sokat segít, ha látod, mi zajlik két ember között egy beszélgetésben.

Ezen az alkalmon a tranzakcióanalízissel dolgozunk. Ez egy jól használható gyakorlati térkép: segít észrevenni, melyik állapotunkból (Szülő, Felnőtt, Gyermek) szólalunk meg, és ez hogyan hat a másikra.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• miért számít, melyik állapotodból mondod, amit mondasz
• mikor halad és mikor akad el egy beszélgetés, és hogyan viszi előre a tényekre és a következő lépésre irányuló kérdés – ezt élő példán gyakoroljuk
• hogyan ismerd fel a mindig ugyanúgy végződő beszélgetéseket, és hogyan lépj ki belőlük már az első mondatoddal
• hogyan zárd a beszélgetést úgy, hogy megállapodás legyen belőle

Ha a beszélgetés végig a viselkedésről szól, nem a személyről, mindkettőtök méltósága megmarad.

Minden vezető azt szeretné, hogy az új munkatárs beváljon, és gyorsan megtalálja a helyét a csapatban. Ehhez jó döntés kell a felvételnél, és jó első hónapok utána.

Végigvesszük a kiválasztást a hirdetés előtti első lépéstől a beillesztés tizenkettedik hetéig.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• miért vezetői kockázatkezelés a kiválasztás, és miért érdemes a hirdetés előtt leírni, mit jelent ebben a munkakörben a beválás
• hogyan segít a strukturált interjú, hogy ne az első benyomás döntsön: viselkedésre irányuló kérdések a munkakör legfontosabb helyzeteihez, előre rögzített pontozással
• hogyan építsd fel a tizenkét hetes beillesztést, hogy az új belépő tudja, mit várnak tőle, higgye, hogy képes rá, és érezze, hogy elfogadják
• mit tanulhatsz azoktól, akik nálatok jól beváltak

A jó kiválasztás a felvétel után, az első hetekben folytatódik.

Középvezetőként két irányba is felelsz: a csapatod felé a cég döntéseit képviseled, a vezetőid felé a csapatod helyzetét. Ezt mindkét irányban lehet magabiztosan és tisztességesen csinálni, úgy, hogy a csapatod és a vezetőid is bízzanak benned.

Megnézzük a felelős képviselet útját, és azt, hogyan segít egy helyzet pontos felmérése eldönteni, mit válaszolj.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mit érdemes megnézned, mielőtt egy kérésre vagy panaszra válaszolsz: ütközésről, homályos elvárásokról vagy túlterhelésről van-e szó
• miben más a felelős képviselet, mint amikor a középvezető csak elnyeli vagy csak továbbadja a feszültséget
• hogyan nevezd meg a panasz mögötti konkrét akadályt, és hogyan kérj túlterhelésnél döntést arról, mi legyen az első
• mit beszélj meg négyszemközt, és mit a csapat előtt
• hogyan tisztázd a feltételeket már akkor, amikor vállalsz valamit

A felelős képviselet mindkét irányban bizalmat épít.

A nyár akkor telik nyugodtan, ha a fontos ügyek nem akadnak el, és a bent maradók sem fáradnak el a szabadságok végére. Ehhez egy jó közös terv kell, még a szabadságok előtt.

Megtervezzük, hogyan oszd el a munkát nyárra úgy, hogy a csapat energiája is megmaradjon.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hogyan készíts közös nyári naptárt: ki mikor van távol, melyik héten hányan vagytok bent, és melyik ügy nem várhat szeptemberig
• hogyan jelöljetek ki helyettesítési párokat, hogy mindketten tudják, mit visz a helyettes, miben dönthet, és mi várhat a visszatérésig
• mi haladjon nyáron mindenképp, mit érdemes még a szabadságok előtt elvégezni, és mi kerül sorra ősszel
• hogyan oszd el a helyettesítést, hogy ne mindig ugyanarra az emberre jusson
• mivel könnyíthetsz te magad a leggyorsabban a bent maradókon

Ha a csapat előtt kimondod, ki mit vállalt át a többiektől, a helyettesítés láthatóvá válik, és közös ügynek érzik.

A jó munkatársak szívesebben maradnak, ha a vezetőjük időben tudja, mi segíti őket a munkájukban. A rendszeres négyszemközti beszélgetés erre ad teret: itt kerül elő, ami a csoportban nem – a terhelés, a haladás, a fejlődés, és hogy mire van szükségük tőled.

Végigvesszük, hogyan építs fel egy jó négyszemközti beszélgetést, és hogyan beszélgess a kulcsembereiddel arról, mi tartja őket a csapatban.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• miért érdemes rendszeresen leülni akkor is, ha nincs baj, és milyen gyakoriság jó kiindulópont
• milyen ívet érdemes követnie a beszélgetésnek, és hogyan marad a következő lépés a munkatárs kezében úgy, hogy az elvárást és a keretet te mondod ki
• hogyan kérdezz a maradás okaira egy megtartó beszélgetésben
• mit tegyél, ha valaki elmondja, hogy máshonnan megkeresték
• mi marad köztetek, és mi mehet tovább név nélkül

A megtartó beszélgetésre a legjobb alkalom egy nyugodt időszak, amikor még semmi nem sürget.

Jó úgy elmenni szabadságra, hogy közben tényleg pihenhetsz, a csapat pedig nyugodtan dolgozik nélküled. Ehhez az kell, hogy mindenki tudja, mit visz, miben dönthet egyedül, és mikor keressen.

Végigvesszük, hogyan adhatod át a munkádat a távolléted idejére, hét pontban, a döntési jogokkal együtt.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mit mutat meg a távollét: hol futnak össze nálad a szálak, és ki tudna a jövőben is beugrani
• mit, kinek és milyen döntési joggal adsz át a szabadságod idejére
• miben dönt a helyettesed egyedül, és milyen helyzetben keressen mégis
• hogyan bízd a csapatra a munkát, és hogyan kapcsolj ki te is
• hogyan teljen a visszatérésed első napja

A jó átadás neked és a csapatnak is nyugodt nyarat ad.

A nyár végén jó megállni egy pillanatra, és megnézni, hol tart a csapat az év elején kitűzött céljaival. Az év utolsó négy hónapjában még sokat tehettek azért, hogy teljesüljön a legfontosabb cél, és a csapat is lássa, hogyan jut el odáig.

Megtervezzük, hogyan éritek el az idei céljaitokat szeptembertől decemberig.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hol tartotok az év eleji célokhoz képest, mi vitt előre eddig, és ki mivel járult hozzá – és miért érdemes ezt a csapat előtt is kimondani
• milyen mérföldkövekkel jut el a csapat decemberig a legfontosabb célhoz
• mit tehetsz, ha egy cél lemaradt: más utat választhattok, több erőforrást adhatsz hozzá, és csak végső esetben állítotok reálisabb mércét
• hogyan tartsd szem előtt rendszeresen a haladást ősszel, és hogyan mondd ki a kis sikereket

Az év második felében a látható haladás tartja a lendületet.

Egy változást akkor a legkönnyebb végigvinni, ha a csapat melléd áll. Ehhez az kell, hogy értsd, mi zajlik ilyenkor az emberekben, és hogy ők is lássák, mit jelent a változás a saját munkájukban.

Megnézzük, hogyan nyerheted meg a csapatot a változásnak.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mi történik az emberekben egy változás idején, és miért élhetnek meg veszteséget egy jó irányú változásnál is
• miért érdemes információként kezelni az ellenállást, és először megérteni, mit jelez
• hogyan mutasd meg, mi változik és mi marad meg a munkájukban
• mire építhettek a régi működésből
• hogyan kezeld a saját kételyeidet: felfelé kimondod őket, a csapat felé pedig a döntést képviseled

Ha a csapat látja, mire építhet a régiből, biztosabban indul el az új úton.

Egy változás bejelentése után az a cél, hogy az új működés valóban beépüljön a mindennapokba. A bejelentés ebben csak a kezdet: a döntő rész az első hetekben jön.

Végigvesszük, mire figyelj az első hetekben, hogy a változás megmaradjon.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hogyan építs azokra, akik már most csinálják az újat, akár csak részben
• hogyan oszd szakaszokra az átállást, hogy mindenki lássa a következő lépést
• hogyan adj reményt üres ígéretek nélkül
• ha te indítod a változást, miért érdemes előbb megértened, miért volt eddig észszerű a régi működés azoknak, akik benne dolgoztak
• mit tanulhattok azokból a változásokból, amelyeket már jól végigvittetek

Az első hetekben a vezető figyelme viszi végig a változást.

Ha a volt kollégáid vezetője lettél, jó, ha az új szerepedben is bíznak benned, és közben a jó kapcsolataitok is megmaradnak. Ugyanaz az ember vagy, más felelősséggel – ezt érdemes neked is, nekik is tisztán látni.

Végigvesszük, hogyan teheted tisztává az új szerepedet a csapat előtt és négyszemközt is.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mi változik és mi marad, amikor kollégából vezető leszel
• hogyan mondd ki a szerepváltást a csapat előtt és a négyszemközti beszélgetésekben
• hogyan élhet tovább egy barátság új keretben
• hogyan beszélj azzal, aki ugyanerre a helyre pályázott
• hogyan maradjon meg az elvárás egy barátoddal is, amikor először kell számon kérned valamit

A tiszta szerep a régi kapcsolataidnak is jó keretet ad.

Az a jó megbeszélés, amelyről az emberek tisztán látva, nyugodtan és tenni akarva jönnek ki. Ebben nagy szerepe van a vezetőnek: a hangulatod könnyen átragad a csapatodra.

Megnézzük az érzelmi lábnyom öt kérdését: ezekkel felkészülhetsz egy fontos beszélgetésre, és a rövid változatuk egy feszült helyzetben, menet közben is segít.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mekkora a vezető érzelmi hatása, és hogyan ragadnak át az érzelmek a csapatra
• mire irányítja a figyelmedet az öt kérdés: a helyzetre, a saját állapotodra, arra, milyen állapotban menjen ki a másik, hogyan lépsz be a beszélgetésbe, és mit tanítasz ezzel a csapatodnak
• hogyan használd őket alaposan egy fontos beszélgetés előtt, és pár másodperc alatt az élő helyzetben
• hogyan segítenek, amikor felülről érkező nyomást adsz tovább, rossz hírt közölsz, vagy változást jelentesz be
• mit tanulhatsz azokból a beszélgetéseidből, amelyekből az emberek a legjobb állapotban jöttek ki

A csapatod hangulatát sok minden alakítja. A saját érzelmi lábnyomod az a része, amelyre neked van a legtöbb hatásod.

Minden vezető szeretné időben megtudni, ha egy határidő veszélybe kerül, vagy ha valaki elakadt – akkor, amikor még bőven van idő tenni valamit. A gondot nagyobb eséllyel jelzi időben, aki biztonságban érzi magát. Ezt pszichológiai biztonságnak hívjuk: az az érzés, hogy itt lehet kérdezni, hibát beismerni, kételyt kimondani.

Végigvesszük, mivel teheted a csapatodban természetessé, hogy az emberek időben szóljanak.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• miből tanulja meg a csapat, hogy érdemes-e szólni, és miért számít ebben annyira a vezető első reakciója
• hogyan hozzon valaki rossz hírt négy lépésben, és hogyan tanítsd meg ezt a csapatodnak
• milyen jelzési megállapodást köthetsz a csapattal arról, hogy szóljon valaki, amikor először látja, hogy a határidő veszélyben van
• hogyan fogadd a rossz hírt úgy, hogy legközelebb is időben szóljanak
• hogyan fér meg egymás mellett a biztonság és a számonkérés

Ahol időben szólnak, ott a csapat is nyugodtabban dolgozik, és a vezetője is.

Ha két csapat jól dolgozik együtt, a munka simán megy át egyikből a másikba, és a két csapat egy irányba húz. Ez a cél annak a vezetőnek is, aki új vezetőként régi feszültséget örökölt, és annak a középvezetőnek is, aki két csapat között áll.

Végigvesszük, hol keresd a csapatok közötti feszültség okát, és mivel építheted az összetartozást.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• mit hasznosíthatsz a két ember közötti konfliktusok kezeléséből a csapatok közötti helyzetekben
• hogyan termelheti a feszültséget maga a működés: a tisztázatlan döntési jog, az ütköző célok, a hiányzó átadási szabály
• mit tehetsz új vezetőként egy örökölt feszültséggel, és mit középvezetőként két csapat között
• mi építi az összetartozást ott, ahol eddig két tábor volt: egy közös mérce, egy közösen ünnepelt eredmény, és az, hogy ismerik egymás munkáját
• hogyan építhetsz azokra az átadásokra, ahol a munka már most simán megy

Amikor a működés tiszta, az emberek közötti nyugalmat is sokkal könnyebb megteremteni.

Az év utolsó hetei sűrűek: jön az év végi juttatás, a csapat évértékelése és az évértékelő beszéd. Jó úgy végigmenni ezen, hogy maradjon energiád a csapatodra és magadra is. A saját energiád vezetői felelősség, mert a viselkedésed minta a csapatodnak.

Végiggondoljuk, miből töltődsz, és hogyan tarthatod meg ezt a hajrában is.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• miért szűkül stressz alatt a figyelmed és a reakcióid köre, és milyen jelekből veszed ezt észre magadon
• milyen szempontok segítenek rendben tartani a saját energiádat
• mi az a legkevesebb pihenés és feltöltődés, amelyből akkor sem engedsz, amikor sok a munka
• kire számíthatsz, aki szól, ha látja, hogy fáradsz
• mire építhetsz azokból az időszakokból, amikor a legjobb formádban voltál vezetőként

Az év végi hajrát jobb úgy kezdeni, hogy pontosan tudod, miből töltődsz.

Kivételesen kedden, 14:00-kor.

Az év végi juttatással azt üzened, hogy látod és értékeled az emberek munkáját. Ebben a döntés mellett az is sokat számít, hogyan adod át – és ha idén nincs rá keret, az elismerést akkor is megadhatod.

Végigvesszük azokat a döntéseket, amelyek egy év végi juttatás előtt eléd kerülnek, és azt is, hogyan add át.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• adj-e, kinek és mennyit: egyforma vagy személyenként eltérő juttatás, és mit lát ebből a csapat
• miért érdemes előre kimondani a szempontokat, ha a juttatást teljesítményhez kötöd
• mi a különbség az ajándék és a beígért jutalom között a belső motiváció szempontjából
• mikor ér többet egy ajándék, mint ugyanakkora összeg készpénzben
• hogyan ismerheted el a csapatot pénz nélkül: a haladás láthatóvá tételével és személyes köszönettel

Az év végi elismerés értékét az összeg mellett az a figyelem adja, amellyel átadod.

Az év végén jó együtt megállni a csapattal, és kimondani, mire lehettek büszkék: mi működött, mitől, és mire építetek jövőre. Ha a csapat látja a saját haladását, nagyobb kedvvel indul neki a következő évnek.

Végigvesszük, hogyan vezess megoldásfókuszú évértékelést a csapatoddal.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hol tartotok az év eleji célokhoz képest, és mi segített a teljesülésükben
• hogyan gyűjtsétek össze együtt az év haladását: mi készült el, melyik akadályt hárítottátok el, kinek a hozzájárulása segített
• miért érdemes egyéni gondolkodással kezdeni, és csak utána közösen folytatni, hogy a csendesebb kollégák tudása is előkerüljön
• mit kezdj azzal, ami nem sikerült: mit tanultatok belőle, és mit visztek tovább jövőre

Ha a csapat együtt mondja ki, mire büszke, abból a következő évben is erőt merít.

Egy jó évértékelő beszédben a csapat magára ismer, és bizakodva néz a következő évre. Ebben egy egyszerű váz segít, három lépéssel: hol tartunk, mire építünk, merre megyünk. Ez a sorrend a múltból a jövő felé visz, és a csapat eredményeire építi a jövő évi irányt.

Lépésről lépésre felépítjük a beszéded vázát.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• hogyan kerüljenek a beszédbe konkrét emberek konkrét eredményei
• mit adnak hozzá a retorikai eszközök – egy jó kép, egy háromelemű felsorolás, a kimondott értékek –, és mikor erősítik a hatást
• hogyan mondd ki a jövő évi irányt kevés, világos fókusszal
• hogyan beszélj a nehézségekről úgy, hogy a remény ne legyen üres ígéret

Egy jó váz segít abban, hogy a beszéded a csapatodról szóljon, és bizakodást adjon a következő évre.

Egy beszéd sokkal magabiztosabban szól, ha előtte egyszer már hangosan is elmondtad, és kaptál rá visszajelzést. Az évértékelő beszéded előtt ezt a lehetőséget kapod meg, más vezetők között, támogató légkörben.

Élőben elpróbálhatod a beszédedet, és megerősítő visszajelzést kapsz rá.

A rész során szó lesz arról, hogy:

• milyen egyszerű váz tartja össze az évértékelő beszédet: hol tartunk, mire építünk, merre megyünk
• hogyan zajlanak a próbák: a résztvevők a saját vázlatukkal rövid részleteket mondanak el
• milyen háromelemes megerősítő visszajelzést kapsz: mit hallottunk, mi hatott, mit érdemes megtartani
• hogyan csiszoljuk közösen a beszéd első és utolsó mondatát

Erről az alkalomról nem készül felvétel, így bátran hozhatod a saját beszédedet.

Ha még csak az első mondatod van meg, azzal is gyere el nyugodtan!