ASAP – A vezető szerint ma, a beosztott szerint majd.
2025-11-21
A kérdezés, mint vezetői szupererő: így lesz a beszélgetésből motiváció
2025-12-08
A vezetői munka valódi terepe: az emberek
A modern munkahelyen egyre világosabb: a vezetői munka legnagyobb része nem a feladatokról, hanem az emberekről szól. A legtöbb szervezeti probléma mögött nem folyamatok vagy eszközök hibája áll, hanem valamilyen emberi elakadás: felelősségvállalási zavar, megtorpanó fejlődés vagy egy fel nem dolgozott konfliktus.
E három terület sokszor külön témának tűnik, valójában azonban szorosan összefügg: ha nincs felelősségvállalás, nem lesz fejlődés; ha nincs fejlődés, nő a feszültség; ha nincs konfliktuskezelés, a feszültség előbb-utóbb robban. Éppen ezért érdemes őket egyetlen vezetői szemlélet részeként vizsgálni.
People management a gyakorlatban
Vezetőként szeretnéd, hogy a csapatod tényleg vállalja a felelősséget, fejlődjön a hétköznapokban, és ne ússzon el a konfliktusokban?
3 részes, gyakorlati people management kurzus azonnal használható eszközökkel a Z generációval is működő, lépésről lépésre megoldásokkal.
1. Felelősségvállalás: amikor az ember érzi, hogy kézben tartja a helyzetet
A felelősségvállalás nem egy karaktervonás, és nem is attól függ, hogy valaki „akarja-e” a feladatát. Sokkal inkább attól, hogy az illető mennyire érzi: ura a helyzetnek. Amikor egy munkatárs kap egy feladatot, az agya pillanatok alatt felvázol egy belső lépéssort – hogyan jut el a kezdőponttól a megoldásig. Ha minden lépés végrehajthatónak tűnik, könnyedén vállalja a felelősséget.
Ha azonban valahol azt érzi: „ennél a pontnál nincs ráhatásom”, akkor megjelenik a stressz. A stressz pedig automatikusan hozza a klasszikus elkerülő mintákat: a halogatást, a túlmagyarázást, a támadást vagy éppen a „minden rendben van” látszatát.
A valódi vezetői munka itt kezdődik. Nem a számonkérésnél, hanem annál, hogy együtt végigjárjuk a kollégával ezt a belső lépéssort: hol érzi bizonytalannak magát, melyik pontnál veszik el a kontrollérzés. Gyakran már az oldja a helyzetet, hogy valaki meghallgatja és segít megfogalmazni, hol van az elakadás. A felelősség nem attól születik meg, hogy „elvárjuk”, hanem attól, hogy visszaadjuk az ember kezébe az irányítás érzését.
5+1 ok, amiért nem önálló a csapatod, és amit tehetsz ellene
Különösen az ünnepek és szabadságolások alatt derül ki, hogy mennyire önjáró egy csapat.
Cikkünkből megtudhatod, hogy vezetőként mit tehetsz, hogy segítsd a csapatodat az önállóság útjára lépni.
2. A fejlődés fenntartása: a lendület nem marad meg magától
A fejlődés nem egyenletes folyamat, mert az minden új helyzet, új feladat vagy új szerep esetén egy eleinte gyors, majd természetesen lassuló ívet jár be. Ez sok esetben csendben, a vezető számára láthatatlan módon megy végbe, ilyenkor pedig az a kép alakulhat ki a fejében, mintha minden rendben lenne és a fejlődés töretlen ütemben történik.
A fejlődés fenntartásához viszont szükséges a rendszeres, rövid, könnyen beépíthető vezető és beosztott közötti kapcsolódás. Ez pedig visszajelzés alapú, és időről-időre megmutatja, hogy merre és hogyan halad valaki. Az apró sikerélmények tudatosítása, a következő kis lépés tisztázása alapvető, hiszen a legtöbb megtorpanás nem valódi képességhiány, hanem az a bizonytalan érzés, hogy „nem látom, jó irányba megyek-e”.
Ráadásul a fiatalabb generációk, különösen a Z generáció számára a fejlődés nem csupán szakmai igény, hanem identitáskérdés is. Ha nem érzik, hogy haladnak, hogy tanulnak és fejlődnek, akkor, gyorsan elveszítik az érdeklődésüket. A fejlődés fenntartása ezért nem kampányszerű vezetői eszköz, hanem igazi, mindennapi figyelem.
A people management lesz a vezetés fő trendje
A vezetői szerep fókusza egyre inkább a people management felé tolódik, ahol az emberek motiválása, érzelmi állapotának kezelése és az odafigyelés kulcsszerepet kap. A videóból megtudhatod, miért válik ez a jövő egyik legfontosabb vezetői kompetenciájává.
3. Konfliktuskezelés: szembenézni, nem szőnyeg alá söpörni
A konfliktusok természetes velejárói minden együttműködésnek. Gyakran nem azért jelennek meg, mert a felek rosszindulatúak lennének, hanem mert más tempóval, más igényekkel, más preferenciákkal dolgoznak. Az ellentétet szülő helyzeteket azonban mindig idejében kell kezelni.
A konfliktuskerülés mögött ugyanis szinte mindig a megoldással járó stressztől való félelem áll. Az emberek gyakran nem magát a helyzetet kerülik, hanem azt az érzést, amely szerint „ebből biztos baj lesz”. Ilyenkor jön elő az öt tipikus elkerülési technika: a támadás, az elkerülés, a meghátrálás, a menekülés vagy a látszólagos nyugalom, amely mögött sokszor feszültség halmozódik, ez pedig komoly rizikófaktor lehet az egészséges működés tekintetében. Viccesen fogalmazva: a konfliktuskerülést el kell kerülni.
Fontos ugyanakkor azt is megérteni, hogy a konfliktuskezelés nem drámai szembesítés, hanem problémafeltárás. A legtöbb helyzetben már az oldja a feszültséget, ha kimondjuk: „úgy látom, eltérő igényeink vannak, nézzük meg, hol találkozhatnak”. Innen kezdve a folyamat sokkal inkább hasonlít egy közös gondolkodásra, mint egy vitára. Amikor a felek együtt gyűjtenek ötleteket, együtt értékelik a lehetséges megoldásokat, és közösen választanak utat, akkor a konfliktus nem gyengíti, hanem erősíti a munkakapcsolatot.
Problémás vezetők: a konfliktuskerülő
Mi történik, ha vezetőként mindent megteszel azért, hogy elkerüld a konfliktust? Ha mindig engedsz az ügyfélnek, ha nem szólsz a rosszul teljesítő kollégának, ha nincs határhúzás, csak nyugalom… látszólag. Ha vezetőként inkább hallgatsz, mint beleállsz egy helyzetbe, akkor ezt a videót mindenképp nézd meg!
Egy ív, három pillér
A felelősségvállalás elősegítése, a fejlődés biztosítása és a konfliktuskezelés elsőre három külön témának tűnik, valójában azonban egymáshozkapcsolódó folyamatok, mert ha valaki nem vállal felelősséget, annak gyakran az az oka, hogy elvesztette a kontrollérzést. Ilyenkor természetesen nem fejlődik, egyúttal csökken az elköteleződése, és több helyzetet él meg feszültségként, amely konfliktusokhoz vezet. Ha a konfliktusokat nem kezelik, akkor a kialakuló helyzet előbb-utóbb a csapat működését is aláássa.
A mindennapi people management tehát elsősorban a vezetői jelenlétről szól. Olyan kommunikációról, amelyben a vezető és a munkatárs valódi partnerek. Olyan légkört, ahol a felelősségvállalás nem nyomás, a fejlődés nem elvárás, a konfliktus pedig nem ellenség, hanem mindhárom természetes része annak, ahogyan emberek együtt dolgoznak.
A csapatok pedig akkor működnek jól, ha érzik, hogy van egy vezető, aki velük gondolkodik, nem helyettük; aki kíváncsi, nem ítélkező; aki meghallgat és segít tisztázni, merre van előre. Ez a fajta vezetői jelenlét az, ami hosszú távon nemcsak eredményeket hoz, hanem biztonságot is teremt. És végső soron: ettől lesz egy munkahely valóban jól működő. Ez a valódi és hatékony people management.
Olvass bele a könyvembe: A motivált munkatárs létezik
